Cuando el fundador se convierte en el cuello de botella de una empresa impulsada por el comercio electrónico

Habían creado un configurador online muy inteligente. Si fueras arquitecto o alguien que diseñara una oficina, podrías sentarte frente a la pantalla y en pocos minutos pedir exactamente el escritorio que necesitabas. Más largo, más corto, con material diferente, con o sin ajuste de altura, diferentes patas, gestión de cables, enchufes, conectores, todo. Viste el precio al instante. Viste lo que era posible. No tenías que escribir diez correos a una oficina de ventas y esperar una semana para una respuesta. El configurador era tan bueno que prácticamente sustituyó a un departamento comercial clásico en gran parte del negocio.

Esta transparencia tenía sus inconvenientes, pero mientras la empresa fuera relativamente pequeña, funcionaba bien. Seguían bajo el radar de la competencia seria, y el fundador podía mantener la situación bajo control personalmente. Esto continuó hasta que ya no pudo mantener el control.

Cuando el crecimiento se convierte en agotamiento del fundador

El fundador era ingeniero. Era alguien que literalmente había crecido en el taller y trabajado en varios proyectos. A medida que el negocio crecía, se encontró en una situación en la que ya no podía dormir. Demasiadas cosas pasaban a la vez.

En cualquier día había problemas de producción, solicitudes de proyectos personalizados, proveedores que necesitaban tomar decisiones y, además, un flujo constante de pedidos algo inusuales llegando a través del configurador.

Todo esto empezó a afectar la calidad de sus decisiones. También le impedía hacer cosas que la empresa realmente necesitaba de él. Una de ellas era que no tenía la energía ni el tiempo para trabajar con personas que pudieran llevar a cabo proyectos y operaciones más complejos dentro de la empresa.

Hasta unas 20 personas, aún podía mantenerlo todo unido. Aproximadamente diez estaban en el taller. Los otros diez estaban en diseño, desarrollo y administración. Era mucho, pero era manejable.

Luego llegaron varios proyectos grandes y complejos casi al mismo tiempo. Muchos de ellos empezaron como casos límite en el configurador. Los clientes habían probado los límites de lo posible, y la empresa, como suele ocurrir, había dicho «sí».

La calidad, los plazos y la capacidad interna fueron puestos a prueba con mucha dureza.

En ese momento quedó claro que muchas cosas tenían que cambiar. Cómo se utilizó el canal de comercio electrónico y para quién. Hasta dónde podía llegar el configurador sin crear caos. ¿Qué tenía que cambiar dentro de la empresa para que este volumen de trabajo no aplastara simplemente la estructura existente?

El fundador estaba atrapado en un dilema permanente. ¿Era él quien dirigía la producción? ¿Era él quien dirigía el diseño? ¿Era él quien dirigía el desarrollo? ¿Y era él quien gestionaba el comercio electrónico, las ventas de proyectos y era el único que podía programar el configurador?

El único papel que realmente no se le ocurrió fue que él debía dirigir el negocio.

Cuando se lo dije directamente, preferiría no hablar conmigo durante un año. Luego, un año después, llamó y dijo que ya no tenía otra opción.

Esos doce meses le habían agotado y habían dañado silenciosamente muchas cosas buenas que existían en la empresa.

El punto de inflexión: Cuando el fundador debe salir de la primera línea

Cuando por fin empezamos a trabajar juntos, era evidente que necesitábamos algo parecido a un reinicio. No un nuevo logo ni una nueva declaración de intenciones, sino un cambio muy serio en la forma en que se realizaba el trabajo diario.

Un paso muy práctico era el número de teléfono de la empresa. Durante años, muchos clientes tenían el número directo del fundador. Le llamaban para todo. Peticiones especiales, problemas de entrega, nuevas ideas, pero también por qué el teléfono tiene dos barras en la mesa y cuatro cuando lo levantan, y «problemas» así.

Tuvimos que proporcionar ese número de teléfono a otra persona de la empresa.

Por supuesto que esto tuvo consecuencias. Los clientes se sorprendieron. Algunos estaban descontentos. El fundador sintió como si le arrebataran una parte de su identidad. Sin embargo, en esta situación concreta, era necesario. El negocio no podía avanzar al siguiente nivel mientras todas las conversaciones importantes empezaran y terminaban con él.

Si hubiéramos empezado antes, habría sido posible un enfoque más suave. Esta es una de las lecciones clave de esta historia. Cuanto más tarde empiezas a trabajar en la gestión de personas, más radical tiene que ser la cirugía.

Diseñando la empresa al revés desde el futuro

Una vez que dimos ese primer paso, el resto del trabajo fue casi completamente poco glamuroso.

No preguntamos «¿cómo está la empresa hoy?». Preguntamos «¿cómo debería verse dentro de unos años si quiere sobrevivir y seguir siendo rentable?».

A partir de esa imagen del futuro retrocedemos.

Separamos claramente las responsabilidades y dimos autoridad real a quienes la necesitaban. No en teoría, sino en el trabajo diario. Alguien tenía que saber cómo se usaba el configurador para los pedidos estándar y cuándo una petición se convertía en un proyecto. Alguien tenía que encargarse del flujo desde el pedido online hasta la producción e instalación. Alguien tenía que ser el responsable del desarrollo del producto y de las normas sobre lo que se puede y no se puede prometer a través de la herramienta online.

Identificamos qué competencias faltaban. No de forma muy compleja, sino en una lista sencilla. ¿Qué necesita saber esta persona? ¿Qué decisiones deben poder tomar sin preguntar al fundador? ¿Dónde necesitan apoyo?

El plan no comenzó en su estado actual. El plan comenzó con los objetivos futuros que la empresa necesitaba alcanzar.

Todo el proceso duró casi dos años. La empresa tuvo suerte. El mercado de mobiliario de oficina era estable y crecía lentamente. Eso dio a la empresa la estabilidad justa para cambiar a sí misma. Si el mercado hubiera sido más volátil o hubiera caído durante ese periodo, sería razonable preguntarse si la empresa seguiría existiendo hoy en día.

El impacto empresarial de eliminar cuellos de botella

El efecto de estos cambios no fue visible en una semana, pero sí muy visible con el tiempo.

El tiempo de lanzamiento al mercado para un nuevo producto se redujo por cinco. Antes del cambio, introducir un nuevo producto que pudiera configurarse online podía llevar fácilmente un año, porque todo pasaba por una persona sobrecargada y un conjunto de reglas informales sobrecargadas. Tras el cambio, el camino era mucho más corto y despejado.

El tiempo necesario para encontrar dibujos, documentos y soluciones que ya se habían utilizado en proyectos similares pasó de una media de siete días a unas pocas horas. Sobre el papel, esto suena casi ridículo, pero cuando todo se controla desde un solo lugar y una sola persona, estos retrasos son muy reales.

El papel del fundador cambió. Seguía profundamente involucrado. Sin embargo, ya no era la única persona capaz de desbloquear trabajos operativos. Otras personas tenían derechos claros de decisión. Los procesos de comercio electrónico fueron «reconfigurados» y, junto con la línea de producción, pasaron a formar parte de un sistema único en lugar de un conjunto de excepciones que solo él entendía.

La empresa creció y los principales cuellos de botella desaparecieron.

La parte más difícil: alinear al fundador con el nuevo modelo operativo

Si lo miras desde fuera, los pasos no son complicados.

• Defines la estructura de los roles y las decisiones.
• Tú decides quién es el dueño de cada proceso.
• Escribes un mapa sencillo de competencias.
• Acordáis un ritmo de trabajo que la gente pueda seguir realmente.

La parte más difícil no fue el diseño. Era llegar a un acuerdo con el propio fundador.

Tuvo que comprometerse con ciertos comportamientos. Lo que aún haría. Lo que dejaría de hacer. Decisiones que apoyaría, incluso cuando no eran exactamente las decisiones que él mismo habría tomado.

Lo describió muy bien. Dijo que se sentía como si estuviera en el dentista. Sabía que el diente tenía que ser arreglado. Sabía que en realidad no dolería tanto. Pero aún así tenía que quejarse.

Al final, la empresa salió más fuerte. Y el fundador no solo mantuvo su compañía. Mantuvo su salud (en serio) y su capacidad para disfrutar de lo que había construido.

Para muchas empresas impulsadas por el comercio electrónico, esta es la verdadera pregunta. No solo la rapidez con la que puedes crecer, sino si estás listo para dejar de ser el principal cuello de botella antes de que sea demasiado tarde.

El punto de partida del comercio electrónico

Para las empresas de comercio electrónico, el riesgo aquí es fácil de pasar por alto porque los ingresos pueden seguir creciendo mientras el modelo operativo se rompe silenciosamente. Una buena tienda online, configurador o herramienta de presupuestos de autoservicio aumenta la velocidad y la demanda, pero también incrementa las excepciones, la coordinación y la carga de decisiones. Si todas las excepciones siguen recayendo sobre el fundador, el sistema acabará ralentizándose.

Si quieres una comprobación sencilla, mira esto:

·         Quién decide qué puede y qué no puede prometer tu canal de comercio electrónico

·         ¿Quién es el responsable de la transferencia desde el pedido online hasta la producción y entrega?

·         ¿Quién puede decir «no» a casos límite sin escalada

·         Qué tan rápido puedes cambiar un producto, una regla de precio o una opción de configuración sin la intervención del fundador o CEO

Si esas respuestas apuntan a una persona, no estás escalando el comercio electrónico. Estás escalando el estrés.